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Agilità vera e falsa

Agilità vera e falsa. Ora che essere agili è di moda, due riflessioni su cosa implica essere agili davvero.

La prima, stringata e acuta, su The Economist del 5 luglio 2018: The fashion for agile management is spreading, si diffonde la moda del management agile.

Con un commento arguto sull’uso del termine Scrum nel lavorare in gruppi:

Somehow, the teams concept acquired the name “scrum”. This moniker was clearly bestowed by someone who had never seen a real rugby game. An actual scrum involves 16 people pushing hard, getting nowhere and usually ending up collapsing or being penalised by the referee for foul play.

In qualche modo, il concetto di lavoro in gruppo ha acquisito il termine “scrum”. Questo termine è stato chiaramente conferito da qualcuno che non aveva mai visto una vera partita di rugby. Una mischia (scrum) vera coinvolge 16 persone che spingono forte, non arrivano da nessuna parte e di solito finiscono per cascare giù o essere penalizzate dall’arbitro per il gioco scorretto.

La seconda riflessione, più articolata e approfondita, viene da Martin Fowler, uno tra i firmatari del Manifesto Agile del 2001,  nell’intervento The State of Agile Software in 2018 (dove si può leggere la trascrizione di una presentazione effettuata nella conferenza Agile Australia).

On the surface, the world of agile software development is bright, since it is now mainstream. But the reality is troubling, because much of what is done is faux-agile, disregarding agile’s values and principles. The three main challenges we should focus on are: fighting the Agile Industrial Complex and its habit of imposing process upon teams, raising the importance of technical excellence, and organizing our teams around products (rather than projects). Despite the problems, the community’s great strength is its ability to learn and adapt, tackling problems that we original manifesto authors didn’t imagine.

In superficie, il mondo dello sviluppo agile del software è brillante, dal momento che è ormai accettato ovunque. Ma la realtà è preoccupante, perché gran parte di ciò che viene fatto è finto-agile, ed ignora i valori e i principi dell’agile.
Le tre principali sfide su cui dovremmo concentrarci sono: la lotta contro il Complesso Industriale Agile e l’abitudine di imporre dall’esterno i processi ai gruppi di lavoro; aumentare l’importanza dell’eccellenza tecnica; organizzare i nostri team in base ai prodotti (piuttosto che ai progetti).
Nonostante i problemi, la grande forza della comunità è la sua capacità di apprendere e adattarsi, affrontando problemi che noi autori del manifesto originale non immaginavamo.

Da leggere.

Agile, con disciplina

Processi agili e CMMI possono integrarsi? Quando è opportuno farlo? Un numero monografico della rivista sul software dei militari USA discute quando, come e perché: http://www.crosstalkonline.org/storage/flipbooks/2016/201607/index.html (Crosstalk, Jul/Aug 2016).

Dall’articolo introduttivo:

“CMMI and Agile can be used together successfully. CMMI provides the ideal framework for managing and continuously improving our organization’s processes.

Agile Scrum provides a new lifecycle development model that yields a better fit for many of our projects over the traditional waterfall model, driving greater customer interaction and employee investment.

Both frameworks have provided value to the organization when we embraced them intelligently. When the best practices from both models are thought- fully applied to the right project, it is possible to do CMMI the Agile Way.”