Analisi dei processi di business

L’analisi dei processi di business (cioè dei processi organizzativi) è la parte più praticata e più rilevante del Business Modeling, in quanto è il punto di partenza per:

  • gli approcci contemporanei di analisi organizzativa
  • l’individuazione delle opportunità di innovazione (nuovi prodotti e servizi) e di contenimento dei costi
  • la definizione di servizi IT riusabili nelle architetture a servizi
  • l’implementazione dei processi nelle tecnologie basate su motori di Business Process Management (BPM)

Le notazioni proposte e usate per l’analisi dei processi sono state molte. In passato, tra le più note e diffuse, i DFD – Data Flow Diagram.

Ma dal 2005 esiste una notazione standard internazionale, BPMN (Business Process Model and Notation).

Qui trovate diversi materiali, tra cui una introduzione allo standard, alcuni errori comuni da evitare, i pattern più utili per analizzare i processi.

Processi di business e Sistemi organizzativi

L’analisi dei processi di business presuppone che i processi vengano innanzitutto individuati. E per individuare i processi la strada più efficace consiste nel chiarire quale sia il loro sistema organizzativo di riferimento.

Nel campo degli studi organizzativi, i sistemi si analizzano nel contesto dell’ambiente in cui sono collocati, sulla base delle loro modalità di risposta agli stimoli ed alle opportunità provenienti dall’ambiente e considerando le interazioni esistenti tra le loro componenti interne (strutture o processi).

Ora, un sistema può coincidere con:

  • una singola organizzazione vista nella sua globalità (es. un’azienda)
  • una parte di un’organizzazione (es. una direzione, oppure un processo)
  • un insieme di organizzazioni, o di parti di organizzazioni, in relazione tra loro (es. processi di interazione Business-to-Business)

I processi di business da analizzare possono quindi essere interni ad una singola organizzazione, oppure coinvolgere più organizzazioni da guardare insieme come un sistema integrato.

In termini generali, comunque, non conviene analizzare i processi organizzativi partendo dagli organigrammi:

  • la struttura organizzativa non è una costante e può subire modifiche indipendenti da quelle a relative ai processi
  • legare strettamente processi e strutture impedisce di cogliere le maggiori opportunità di innovazione e miglioramento.

Cosa rappresentare nei modelli di processo

Le scelte da fare per ogni modellazione sono due: ambito e livello.

Ambito della modellazione:

  • l’esistente (“as is”)?
  • o il futuro (“to be”)?

Livello della modellazione:

  • essenziale?
  • o implementativo?

Nel 1978 Tom De Marco propose un iter di analisi dei processi (“Structured Analysis”) basato sulla definizione successiva di quattro modelli:

  1. fisico (implementativo) del sistema attuale –rappresentazione della realtà esistente che esplicita le responsabilità organizzative e  le tecnologie utilizzate
  2. logico (essenziale) del sistema attuale –rappresentazione dei processi della realtà esistente che astrae dall’organizzazione e dalla tecnologia
  3. logico (essenziale) del sistema futuro –rappresentazione astratta dei processi desiderati, in coerenza con obiettivi e requisiti del progetto di cambiamento
  4. fisico (implementativo) del sistema futuro – rappresentazione che assegna responsabilità organizzative e tecnologie da utilizzare alle attività dei nuovi processi

L’analisi dei processi di business e l’uso di BPMN possono avvenire ad uno qualsiasi di questi quattro livelli – ma è importante decidere e dichiarare quale è il livello che modelliamo, per non rischiare di confondere chi guarderà il modello.

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